《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》 读后感
---人力资源部 曾蕾
近日，我利用闲暇时间读了《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》一书，该书通过讲述部分寓言故事，抛出绩效管理与考核的相关问题，再以讨论的形式进行叙述，最后深入浅出地提出绩效管理与考核实操问题的处理方法、解决方案。通过阅读该书使我受益匪浅，让我在绩效考核方面有了一些新的认识，结合公司的绩效考核实际，也有了新的思考。
下面我把其中一个寓言故事分享给大家。
山里面住着一群猴子， 由猴王管理整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴子，有些负责保护猴群的领地，有此则外出寻我食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
到底采取什么样的方式来评选先进呢?猴王想出了几种评价手段: 按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细想，又都有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不能公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题:因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
如果两个猴子一组互相比较来进行评价样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢?
不评价可以吗?干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗?不能让千得好的猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
长者问猴王:“大王，您想要我出个什么样的主意呢?”“其实也很简单，我要一种能够公平、 公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。
长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢?说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。
这个故事反映了绩效考核难点，猴王看似只要求公平、公正、简单好操作，其实真正做起来并不容易。绩效考核是一个复杂的、系统的管理活动，每个企业都想做，却很难做好。目前关于绩效管理的学说派别林立，方法理论各不同，各有各的长处和优点，但在实际管理过程中，都有缺憾之处。绩效考核过程中最具代表性的问题主要有：
考核结果该如何运用？
所谓考核结果怎么运用，就是指在推行绩效的企业中，绩效排名的问题。大多数企业推行绩效考核制度的时候，都会将最后的考核等级分为: A(卓越)、B(优秀)、C (良好)、D (待改进)、E (差)，而且往往还硬性规定了每个等级的比例。而矛盾也往往从这个排名开始。那么，要不要排名?不排名可以吗?如果要排名，按照什么比例才好?分几个档才好?谁和谁排名?按照什么标准排名?如何既做到激励最好的，同时也能激励大多数?考核看似简单，在实际操作中稍有不慎，就会引来方方面面的问题。
到底是拍脑袋打分，还是按照业绩标准打分？
也许有人会认为这问题很浅显:当然是按照业绩标准打分了。但是，这在理论上是正确的，现实当中却不一定正确。比如，你有两头牛，一头力气大， 一头力气小，假设两头牛吃的一样多。你有一天去拉货，一车货很重，一车货很轻。 我相信，你会毫不犹豫地让力气大的牛拉更重的货，力气小的牛拉轻的货。好了，拉重的货，可能走不快，而拉轻的货，容易走得快。如果你按照拉货的快慢来考核这两头牛。搞不好，拉货最多的牛反而速度慢，考核分数低，而拉得轻松的反而分数高。这样考核下来，你心里肯定感觉不对劲，对吧?
这里按照拉货的速度考核，就是按照业绩标准打分;而你内心的感觉，就是拍脑袋。到底哪个才是合理的?很多企业高层，也在为这个问题苦恼。如果按照业绩标准考核，干的最好、 干得最多的一些人，往往分数会比较低。是考核标准出了问题?还是自己的看法有偏颇?
职能部门到底该如何考核？
大多数企业，业务部门的考核指标容易找，而职能部门很难有这么多的量化指标，有的企业也有为了量化而量化的考核。量化指标不好界定、标准不明的，这个考核标准也只是个模棱两可的标准。那么，职能部门考核应该如何操作呢?
目标应该如何制订？
定目标是大多数企业在每年年初都要做的一件重要工作。定目标，简单看是定一个数字指标，其实里面有非常多的问题值得思考。比如，猪圈里有两头猪，一头吃得快，长肉快，另外一头吃得慢，长肉慢。从养殖户的角度来说，肯定喜欢那头长肉快的猪，因为，长肉越快，也就意味着这头猪可以更快地变现。但从猪的角度来说，情况就完全不一样了。长肉越快，也就意味着死的越快。这就是一个典型的定目标的问题，大多数人，即使能超过目标，也不愿意过于超额。如何让大家愿意多做、甚至超额完成目标呢?
平衡问题？
这里所谓的平衡，有几类情况。例如，职能部门和业务部门的平衡。推行绩效考核的时候，一般会发现，大多数业务部门目标刚性强，职能部门目标弹性大，这样考核的结果，往往职能部门分数比较高，而业务部门分数比较低。比如，一个蜂窝里，蜜蜂是有分工的，有些负责采蜜，有些负责照故幼蜂，有些负责警卫。采蜜的容易考核采蜜的量; 而负责警卫的，考核指标不就不好找，如果要找，也能找出来——安全事故次数。结果，你会发现，采蜜的量当然是越多越好，但蜂王会年年加码，要求越高，成绩也就容易差。而安全事故的次数，只要不出意外，这样的事情不容易出现。两者的成绩放在起出照分数的高低排名，一般都会是警卫的分数高，采蜜的分数低，这该如何平衡?
多干多错的问题？
这是推行了绩效考核的企业里员工经常说的话。本来推行绩效，应该干得越多越好，但是实际情况往往不是这样。比如，你有两匹马，都帮你拉游客赚钱。但是，一匹马很俊美，另一匹比较瘦弱。俊美的马，被游客骑的次数就多。次数多，将游客摔下来的次数就多，这该如何平衡?
其实，这些问题正是绩效管理者经常头疼的问题，谁也没有十分完美的解决办法，大家都是在不断的摸索中，寻求相对公平、合理的绩效考核办法。
虽然，这本书我已经阅读一遍，但仍感觉意犹未尽，接下来我将再细读第二遍，边读书边结合公司实际思考，运用笔者的相关理论找到其契合点，学用结合，不断增强自己的业务知识与水平，提升解决问题的水平，更好的履职尽责。
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